営業の内製・外注はどう判断する？失敗しないための基準と成功事例

営業を内製すべきか、外注すべきか。
この判断に迷う経営者・営業責任者は少なくありません。

「展示会で数百件のリードを獲得できたのに、フォローする人手が足りない」
「社長や営業責任者が現場を兼務し、新規開拓に手が回らない」
こうした状況は、営業体制の見直しを検討すべきサインです。

当社の調査では、65.2%の企業が営業リソース不足を感じており、28.2%の企業が「営業人員不足」を理由に営業代行を利用しています。

内製だけでは限界を感じつつ、外注にも踏み切れない。
多くの企業が、この判断で立ち止まっています。

本記事では、営業の内製・外注を「リソース」「専門性」「スピード」「コスト」 の4つの軸で整理し、自社にとってどの選択が現実的かを判断する基準を解説します。

なぜ「営業の内製か外注か」は判断が難しいのか

営業の内製か外注かという判断が難しい理由は、単なるコスト比較では結論が出ないからです。

多くの企業では、短期的な売上維持が最優先になるため、「今のやり方を大きく変えない」選択が無意識に優先されがちです。

その結果、内製にも外注にも踏み切れず、判断そのものが先送りされていきます。

重要だと分かっていても決めきれない理由

営業体制の見直しは中長期で考えるべきテーマですが、現場では既存顧客対応や短期目標が優先され、新規開拓や体制設計は後回しになりがちです。

特に、営業責任者や経営者が現場を兼務している企業では、判断に必要な情報整理や比較検討に時間を割けず、「検討中」の状態が続いてしまいます。

営業リソース不足が判断を遅らせる構造

『セイヤク』が行った調査では、65.2%の企業が営業リソース不足を感じていると回答しています。

リソースが不足している状態では、本来行うべき分析や設計に手が回らず、目の前の対応に追われ続けることになります。

その結果、内製か外注かという本質的な議論ができないまま、場当たり的な対応を繰り返すケースが少なくありません。

どちらを選んでも失敗しそうに見えてしまう問題

内製では採用や育成に時間がかかり、外注では品質やコストへの不安が残る。
こうした失敗事例を断片的に見聞きすることで、「どちらを選んでも失敗するのではないか」という印象が強まります。

だからこそ、感覚や印象ではなく、判断軸を整理したうえで内製と外注を比較することが大切です。

営業の内製・外注判断で失敗しやすい企業の特徴

営業の内製か外注かという判断でつまずきやすい企業には、いくつか共通した傾向があります。

それは特定の業界や規模に限った話ではなく、営業の進め方や意思決定の置き方に起因するケースがほとんどです。

表面的には営業活動が回っているように見えても、実際には判断を先送りにしやすい状態に陥っていることも少なくありません。

営業責任者や経営者が現場対応を兼務している

営業責任者や経営者がプレイヤーとしても動いている場合、どうしても目の前の案件対応が優先されます。

体制そのものを見直す必要性を感じていても、時間的な余裕がなく、判断に必要な整理が後回しになってしまう。

その結果、内製を続ける理由も、外注に踏み切らない理由も曖昧なまま、現状維持が選ばれてしまいやすくなります。

営業のやり方が人に依存している

成果が出ている営業担当者がいる一方で、そのやり方が共有されていないケースも多く見られます。

属人化した状態では、内製で体制を拡大しようとしても再現性がなく、外注を検討する際も適切な業務切り分けができません。

結果として、内製でも外注でも成果が安定しない状況に陥りやすくなります。

リード獲得と商談化の間にギャップが生じている

展示会や広告などで一定数のリードは獲得できているものの、その後のフォローが追いつかないという課題を抱えている企業も少なくありません。

この段階では、営業活動そのものが止まっているわけではないため、体制に問題があると認識されにくい傾向があります。

しかし実際には、誰がどこまで対応すべきかが整理されておらず、営業活動の負荷が特定の担当者に集中しているケースが多く見られます。

こうした状態では、内製でプロセスを立て直すべきなのか、外注で一部を補うべきなのかの判断軸が曖昧になりやすく、結果として中途半端な対応を繰り返してしまいます。

短期成果と中長期視点が混在している

当月や四半期の目標達成を求められる一方で、営業体制は中長期で整える必要があります。

この二つを同時に満たそうとすると、内製か外注かという判断が宙に浮いたままになりがちです。

結果として、場当たり的な対応が増え、どちらの選択肢を取っても満足な成果につながらない状態が生まれます。

営業の内製・外注を判断すべきタイミング

営業の内製か外注かは、思い立ったときに検討すればよいテーマではなく、特定の兆候や状況が重なったタイミングで初めて、判断の是非が業績や組織に直結するようになります。

判断が遅れるほど選択肢が狭まり、結果としてどちらを選んでも成果が出にくくなる点には注意が必要です。

営業活動が「回っているように見える」段階

売上は一定水準を維持しており、営業活動も止まっていない。
この状態では、体制を見直す必要性が見過ごされがちです。

しかし実際には、既存顧客対応や過去の成果に支えられているだけで、新規開拓が後回しになっているケースも少なくありません。

この段階で判断を先送りすると、後から立て直す際の負担が一気に大きくなります。

リード数が増え、現場対応が追いつかなくなったとき

展示会や広告施策によってリード数が増え始めると、営業活動の負荷は一気に高まります。

この段階でフォローの優先順位や役割分担が整理されていない場合、対応の質にばらつきが生じやすくなります。

その結果、誰がどのリードに対応すべきかが曖昧になり、対応漏れや機会損失が発生することも珍しくありません。

こうした状況では、内製で体制を立て直すのか、外注で一部を補完するのかを判断しない限り、営業活動全体の改善が進まなくなります。

短期目標と中長期の体制づくりが両立しなくなったとき

当月や四半期の目標達成を求められる一方で、営業体制の再設計も必要になる局面がありますが、この二つを同時に進めようとすると、判断が後手に回りやすくなります。

短期成果だけを優先すると場当たり的な対応が増え、中長期視点だけに寄せると足元の売上に影響が出る。

このバランスが崩れたタイミングこそ、内製と外注の使い分けを検討すべき局面です。

採用や育成が想定どおりに進まなくなったとき

内製強化を前提に営業体制を組んでいても、採用難や育成の遅れによって計画どおりに進まないこともあるでしょう。

この状況を放置すると、既存メンバーへの負荷が増え、営業活動全体の質が低下しやすくなります。

採用で解決するのか、外部リソースを活用するのかを見直す判断は、この段階で行う必要があります。

営業の内製・外注を判断する4つの基準

営業の内製か外注かを判断する際、感覚や過去の成功体験だけで結論を出すと、後から無理が生じやすくなります。

判断を誤らないためには、複数の観点から自社の状況を整理し、どこに無理がかかっているのかを冷静に見極める必要があります。

このセクションでは、内製・外注のどちらを選ぶべきかを考えるうえで、多くの企業に共通して有効な4つの基準を整理します。

基準1｜営業リソースにどれだけ余裕があるか

内製が機能するかどうかは、営業担当者の人数だけでなく、実際に新規開拓へ割ける時間が確保できているかに左右されます。

既存顧客対応や社内業務で稼働が埋まっている状態では、人数が揃っていても内製の効果は出にくくなるでしょう。

一方で、明確にリソースが不足している場合は、内製で立て直そうとするほど現場の負荷が高まり、判断が後手に回りやすくなります。

基準2｜社内に再現可能な営業ノウハウがあるか

過去に成果を上げた経験があっても、それが特定の個人に依存している場合、内製を拡張しても同じ成果は再現できません。

営業プロセスやトーク、KPIが整理されていない状態では、内製・外注いずれを選んでも成果が安定しにくくなります。

外注を検討する際も、社内に最低限の判断軸がなければ、適切な業務切り分けができず、期待外れの結果に終わる可能性があります。

基準3｜どのタイミングで成果が求められているか

内製による体制強化は、採用や育成を前提とするため、一定の時間が必要になります。

短期間で成果が求められる状況では、内製だけで立て直そうとすると対応が後手に回り、結果として機会損失が大きくなる可能性も考えられるでしょう。

一方で、中長期的な営業基盤づくりを重視する場合、外注に任せきる判断は、社内にノウハウが蓄積されにくいという別の課題を生みます。

そのため、成果が求められるタイミングと将来の体制像を切り分けたうえで、内製と外注をどう使い分けるかを考える必要があります。

基準4｜コストをどう捉え、投資対効果をどう考えるか

内製では人件費や育成コストが固定費として発生し、外注では成果や稼働に応じた変動費が中心になります。

単純な金額比較ではなく、投資回収までの期間や、成果が出なかった場合のリスクも含めて考えることが重要です。

どのコスト構造が自社のフェーズに合っているかを整理することで、内製・外注の判断が現実的なものになります。

内製化が適している企業と外注が適している企業の違い

営業の内製か外注かは、条件を満たしているかどうかで単純に決まるものではありません。

実際には、営業活動がどのように回っており、どこに無理が生じ始めているかによって、判断の向きが少しずつ変わっていきます。

ここでは、企業がどのような状態にあるときに内製へ傾きやすく、どのような状況で外注を選ぶ判断に至りやすいのかを整理します。

内製化が適している企業の特徴

内製化が機能しやすい企業では、営業活動の進め方を自社でコントロールできる状態が保たれています。

新規開拓に一定の時間を割けており、成果が出るまでに試行錯誤が必要であることを組織として受け入れられている場合、内製による改善がそのまま経験値として積み上がっていくでしょう。

また、営業プロセスや顧客理解を自社の強みとして磨いていきたいという意思が明確であれば、短期的な効率よりも中長期的な蓄積を優先する判断が取りやすくなります。

このような企業では、外部に正解を委ねるよりも、自社で調整しながら最適解を見つけていくほうが納得感を得やすい傾向があります。

外注が適している企業の特徴

外注が検討されやすい企業では、営業活動そのものが日々の運用に追われ、立て直しに使える余白が限られている傾向があります。

売上やリード対応を止められない状況の中で、採用や育成を前提とした内製強化に踏み切ると、現場の負荷が一気に高まりやすくなります。

また、新規事業や市場開拓など、一定のスピードで成果を求められる局面では、営業の進め方を一から試行錯誤する余裕がないケースも少なくありません。

こうした状況では、外部のリソースや知見を活用して営業活動を一度安定させるという判断が、結果的に現実的な選択肢として浮かび上がってきます。

内製と外注を併用する「ハイブリッド型」という選択肢

内製には育成や時間が必要であり、外注にはコントロールやノウハウ蓄積の課題が残る。

営業の内製か外注かを検討していくと、どちらか一方だけを選ぶ前提に無理を感じる企業も少なくありません。

こうした背景から、内製と外注を役割ごとに使い分ける「ハイブリッド型」という選択肢に行き着く企業が増えています。

なぜ二者択一では判断が難しくなりやすいのか

営業活動は、新規開拓から商談、クロージングまで複数の工程で成り立っているため、これらすべてを同じ体制で担おうとすると、得意な領域とそうでない領域が混在し、成果が安定しにくくなります。

内製ですべてを回そうとすれば育成や属人化の課題が浮かび上がり、外注に任せきると自社に知見が残らないという不安が生じる。

その結果、どちらか一方に寄せきる判断そのものが難しくなっていきます。

ハイブリッド型が現実解になりやすい理由

ハイブリッド型では、営業プロセスごとに求められる役割の違いを前提に体制を設計できます。

例えば、新規開拓やリードフォローのように量と継続が求められる業務は外注で補完し、商談やクロージングのように事業理解が重要な工程は内製で担うといった切り分けが可能になります。

短期的な成果と中長期的な基盤づくりを同時に進められる点が、この形態が選ばれやすい理由の一つです。

状況に応じて比重を見直せる点も強みになる

営業体制は、事業フェーズや市場環境の変化によって最適解が変わります。

そのため、最初は外注の比重を高めて成果を安定させ、徐々に内製へ移行するといった判断が必要な場面も出てくるでしょう。

ハイブリッド型であれば、内製と外注の役割を固定せず、状況に応じて調整しやすいため、長期的に見たときの判断ミスを減らす要因になります。

営業代行（外注）を活用した成功事例

このセクションでは、営業代行を外注として活用し、営業体制の立て直しや成果改善につなげた事例を紹介します。

いずれのケースも、外注そのものが目的だったわけではなく、リソース不足や業務の偏りといった課題に対し、必要な範囲だけ外部を活用した結果として成果が出ています。

内製か外注かで迷っている企業にとって、判断のヒントになる具体例として参考にしてください。

展示会後のリード対応を外注で立て直したIT・SaaS企業

あるIT企業では、展示会で約数百件のリードを獲得したものの、既存顧客対応と重なり、十分なフォローができていませんでした。

短期間で対応が求められる状況の中、内製で体制を強化する余裕がなく、新規リードの一次対応と優先順位付けを営業代行に委託しました。

商談以降は内製で対応する形に切り分けたことで、リードの取りこぼしを防ぎつつ、営業担当者が商談に集中できる体制を構築しています。

業務の一部を外注し、営業工数を大幅に削減した通信業界の事例

通信業界のある企業では、営業活動と付随する事務業務が混在し、営業担当者の工数が圧迫され、新規開拓に十分な時間を割けない状態が続いていました。

そこで、代理店営業の一部と関連するバックオフィス業務を外注したところ、営業担当者の工数を約80％削減することに成功。

営業は本来注力すべき商談活動に集中できるようになり、活動の質と安定性の向上につながりました。

まとめ

営業を内製化すべきか、外注すべきかに、すべての企業に共通する正解はありません。

重要なのは、自社のリソースや営業フェーズ、求めるスピードを踏まえたうえで、判断軸を持って選ぶことです。

これらを整理せずに内製や外注を選ぶと、成果が出ないだけでなく、現場の負荷や機会損失につながるリスクも高まります。

判断の軸を持ち、自社に合った営業体制を選び続けられる状態をつくることが、成果につながるポイントです。