カスタマーサクセスの疲弊はなぜ起きる？原因と解消の考え方

「出店者支援の担当者が次々と辞めていく」「1人で200社を担当し、もう限界だ」

カスタマーサクセスの現場では、業務過多による疲弊が、すでに“個人の頑張り”で吸収できる水準を超えつつある企業が多く存在します。

現場の疲弊は、ある日突然深刻化するわけではありません。

最初は残業が増える程度だったものが、次第に対応の質に影響し、やがて離職や顧客満足度の低下として表面化します。

この変化を「忙しい時期だから」と見過ごしてしまうと、気づいたときには立て直しに大きなコストがかかる状態になりかねません。

本記事では、カスタマーサクセス現場が疲弊していく背景を整理したうえで、疲弊の深刻度を段階別に捉え、それぞれのフェーズで取るべき現実的な対策を解説します。

カスタマーサクセスの現場で疲弊が深刻化している

カスタマーサクセス部門では、業務量の増加や属人化が重なり、担当者の疲弊が慢性化しやすい状況にあります。

人数や経験に関わらず、「本来やるべき支援に時間を使えない」という感覚が強まると、日々の対応は次第に消化作業に近づき、現場の手応えも薄れていきがちです。

担当者1人あたりの顧客数が増え続ければ、どうしても優先されるのは“こなすこと”に。結果として支援の質が下がりやすくなります。

その影響は顧客満足度の低下や解約リスクとして表れ、現場の負荷をさらに押し上げる悪循環につながります。

離職が発生すれば、残ったメンバーに業務が集中し、疲弊は一気に加速します。

こうした状態を放置すれば、カスタマーサクセス組織そのものの持続性が揺らぎかねません。

もっとも、疲弊の現れ方は一様ではなく、まだ業務は回っている段階もあれば、すでに組織機能に影響が出始めている段階もあります。

だからこそ重要なのは、感覚ではなく構造として捉えることです。

自社の現場がいまどの段階にあるのかを冷静に把握することが、疲弊解消に向けた最初の一歩になります。

カスタマーサクセス現場が疲弊する原因

カスタマーサクセスの現場で起きている疲弊は、個人の能力や意識の問題として片づけられがちです。

ただ、実際に現場を見ていくと、多くの場合は構造や設計の歪みが積み重なった結果として表面化しています。

このセクションでは、疲弊を引き起こしやすい5つの原因を整理します。

業務が人にひもづき引き継げない状態になっている

特定の担当者しか顧客状況を把握しておらず、休みを取るにも周囲が不安になる。

こうした状態では、本人が抜けた瞬間に業務が止まります。

情報が個人の記憶やメモに依存していると、引き継ぎは形だけになり、結果としてその人がやるしかない構造が固定化されていきます。

担当顧客数が増え続け質より処理が優先されている

顧客数が増えるほど、一社あたりにかけられる時間は減っていき、本来であれば深く踏み込むべき支援も、最低限の対応にとどまりがちになります。

現場では全部は見きれないという諦めが広がり、仕事が支援ではなく対応に変わっていきます。

営業や開発・サポートと情報がつながっていない

営業が約束した内容が共有されていない、開発側の仕様変更が現場に伝わっていない。

こうした小さな断絶が積み重なると、顧客対応のたびに説明や調整が発生します。

結果として、担当者の負担は増え、ストレスも蓄積していきます。

経営視点での優先順位が定まっていない

カスタマーサクセスの重要性が言語化されていない組織では、人員や予算の判断が後回しになりがちです。

現場は限界を感じていても、今は我慢してほしいという空気だけが残ります。

方向性が曖昧なままでは、改善に踏み切る判断も遅れてしまいます。

成果の基準が曖昧で手応えを持てない

顧客の成功という言葉だけが先行し、何をもって成果とするのかが定まっていないケースも少なくありません。

指標が曖昧なままでは、担当者は何を目指せばよいのか分からず、達成感も得られません。

結果として、頑張りが報われない感覚が疲弊につながっていきます。

これらの原因は単独で存在するのではなく、互いに影響し合いながら現場の負荷を押し上げていきます。

カスタマーサクセス現場が疲弊していくプロセス

カスタマーサクセスの疲弊は、ある日突然深刻化するものではなく、多くの場合、少しずつ兆候が現れ、気づかないうちに次の段階へ進んでいきます。

そのため、「いまはまだ大丈夫」と感覚で判断してしまうと、対応が後手に回りやすくなります。

このセクションでは、現場の状態を三つの段階に分けて整理します。

自社がどこに近いかを照らし合わせながら読み進めてみてください。

段階①業務は回っているが、負荷が個人に蓄積し始めている

この段階では、表面的には大きな問題が起きていません。

数字も出ており、顧客対応も何とか回っている状態です。

ただし、現場には小さな違和感が溜まり始めています。

残業が常態化しつつある、有給休暇を取りづらい雰囲気がある、対応の優先順位が個人判断に委ねられている。

こうした状態が見られる場合、すでに負荷は限界に近づいています。
軽微なミスや対応漏れが増え始めるのも、この段階の特徴です。

まだ改善の余地が大きい一方で、「忙しい時期だから」と流されやすいフェーズでもあります。

段階②対応の質が下がり、顧客やチームに影響が出始める

業務量の増加に耐えきれず、対応の質に影響が出始める段階です。

この段階では、返信の遅れやフォロー漏れが目立ち、顧客からの不満が増えてきます。

また、チーム内では情報共有が追いつかず、同じ問い合わせに複数人が対応したり、逆に誰も拾えていなかったりといったズレも起こりがちです。

メンバー同士の会話が減り、「余裕がない空気」が漂い始めるのも、このフェーズのサインといえます。

現場はすでに“回っているようで回っていない”状態に入りつつあります。

段階③離職や機能不全が表面化し、立て直しが難しくなる

疲弊が限界を超えると、組織の問題として一気に表に出てきます。
休職者や離職者が発生し、残ったメンバーへの負荷がさらに集中します。

採用を進めても応募が集まらない、もしくは定着しない。
顧客対応の遅れが常態化し、解約率にも影響が出始める。

この段階では、個々の努力や小手先の改善では立て直しが難しくなります。

組織体制そのものを見直し、外部リソースの活用も含めた抜本的な対応が必要になるフェーズです。

どの段階にいるかによって、取るべき打ち手は大きく異なります。

次のアクションを誤らないためには、まずは自社の現場を正しく位置づけることが大切です。

CSの疲弊を解消するために段階ごとに取るべき対策

カスタマーサクセスの疲弊は、どの段階にあるかによって取るべき対策が異なります。

業務が回っている段階であれば設計の見直しで改善が可能ですが、離職や機能不全が表面化している場合は、体制そのものに手を入れなければ立て直しは困難です。

このセクションでは、冒頭に解説した疲弊プロセスの三段階に沿って、優先すべき対策を整理します。

段階①業務は回っているが負荷が個人に蓄積し始めている場合

この段階では、現場の努力によって業務は成立しています。

ただし、対応の多くが個人の判断や経験に依存しており、負荷が特定の担当者に集中しやすい状態です。

優先すべきは、業務を人にひもづけたままにしないこと。

オンボーディングや定期フォローなどの主要業務を洗い出し、対応手順を言語化しましょう。

顧客情報や進捗状況をチームで共有できる状態を整えることで、属人化を防ぎ、負荷の偏りを抑えられます。

この段階で業務設計に手を入れておくことが、次の段階への進行を防ぐ重要なポイントになります。

段階② 対応の質が下がり顧客やチームに影響が出始めている場合

対応遅延やフォロー漏れが目立ち始めている場合、現場のキャパシティはすでに限界に近づいています。

この段階では、業務量そのものを減らす視点が欠かせません。

すべての顧客を同じ密度で支援する前提を見直し、対応の優先順位を明確にしましょう。

ハイタッチで対応すべき顧客と、仕組みで対応できる顧客を分けることで、現場の実働負荷を下げることが可能です。

あわせて、営業やサポートとの情報連携を整理し、現場で調整が発生しにくい状態をつくることで、無駄な工数を減らしていきます。

段階③ 離職や機能不全が表面化し立て直しが難しくなっている場合

離職や休職が発生し、業務が回らなくなり始めている場合、社内リソースだけでの立て直しは現実的ではありません。

この段階では、外部リソースの活用を前提とした判断が必要です。

定型的なオンボーディング支援や継続フォロー業務を外部に切り出すことで、社内メンバーは重要顧客への支援や改善設計に集中できます。

同時に、経営層と現状を共有し、リソース配分や体制の見直しを行わなければ、疲弊は再発することになります。

個人の努力に依存した状態を解消することが、この段階での最優先事項です。

どの段階においても重要なのは、自社の状況を正しく見極め、その段階に合った対策を選ぶことです。

過剰な対策や先送りは、かえって現場の負担を増やす原因になります。

外部リソース活用によって疲弊から立て直した事例

カスタマーサクセスの疲弊が深刻化している組織では、内部の改善だけで立て直すことが難しいケースもあります。

特に、担当者数が限られている状態で顧客数が増え続けている場合、業務設計を見直しても、実行リソースが足りず改善が進まないことが珍しくありません。

『セイヤク』が支援を行ったEC事業を展開する企業では、出店者支援を担う人材の不足が深刻化。

本来であれば、出店者ごとの状況に応じたフォローや改善提案を行いたいものの、実際には対応が後手に回り、支援の質を保つことが難しくなっていました。

この企業では、すべてを内製で抱え込むのではなく、カスタマーサクセス業務の一部を外部に委託する判断を実行。

具体的には、定型的な出店者フォローや支援業務を切り出し、外部リソースを活用することで、社内の担当者が本来注力すべき業務に集中できる状態をつくっています。

その結果、1人あたり200店舗を担当する体制を維持しながらも、売上目標対比で最大120％を達成しました。

業務量そのものを減らしたわけではなく、「どの業務を、誰が担うか」を整理したことで、現場の負荷と成果のバランスが改善された形です。

この事例が示しているのは、外部リソースの活用が単なる人手不足対策ではないという点です。

疲弊している現場ほど、「すべて自分たちでやらなければならない」という前提を疑い、業務構造そのものを見直すことが、立て直しの起点になります。

疲弊を止めるために外部リソースをどう使うか

カスタマーサクセスの疲弊が進行している組織では、「外部に任せる＝社内でできなくなった証拠」と捉えられがちです。

しかし実際には、外部リソースの活用は撤退ではなく、体制を立て直すための再設計に近い判断といえます。

重要なのは、すべてを外注することではありません。

どの業務を切り出し、どこを社内に残すのか。

その線引きを明確にすることで、現場の負荷を下げつつ、成果に直結する活動へリソースを戻すことが可能になります。

外部に切り出すべき業務の考え方

外部リソース活用を検討する際は、「重要かどうか」ではなく「再現性があるか」という視点が有効です。

手順が定まっており、一定の品質で繰り返せる業務は、外部に切り出しやすい領域といえます。

たとえば、初期オンボーディングの定型説明、利用状況の定期確認、フォーマット化されたフォロー連絡などは、外部化しても品質を保ちやすい業務です。

一方で、重要顧客への個別提案や、改善施策の設計といった業務は、社内に残すべき領域になります。

業務を「判断が必要なもの」と「実行が中心のもの」に分けることで、外部活用の範囲は自然と見えてきます。

外部活用で失敗しやすいパターン

外部リソース活用がうまくいかないケースの多くは、役割定義が曖昧なまま委託を進めています。

「とりあえず人手が足りないから任せる」という状態では、外部も社内も混乱しやすく、結果として負荷が減らないままになります。

事前に整理すべきなのは、目的と成果指標です。

どの業務を任せ、何ができれば成功といえるのか。

この基準を言語化しないまま外注すると、期待値のズレが生じ、現場の調整工数が増えてしまいます。

外部リソース活用で得られる効果

外部リソース活用の本質的な価値は、単なる工数削減ではなく、現場が「考える余白」を取り戻せる点にあります。

日々の対応に追われていた状態から、顧客の利用状況を見直し、改善施策を検討する時間が生まれることで、カスタマーサクセス本来の役割に立ち戻ることが可能になります。

結果として、顧客満足度や継続率の改善だけでなく、現場の納得感や定着率にも好影響を与えます。

疲弊を感じてから対応するのではなく、疲弊が構造化する前に体制を組み替える。

その選択肢の一つとして、外部リソースは位置づけるべきです。

よくある質問（FAQ）

ここでは、カスタマーサクセスの現場疲弊について、実務でよく出る疑問を整理します。

段階判定や対策の優先順位、外部リソースの使いどころなど、意思決定で詰まりやすい論点を中心にまとめました。

Q1. 疲弊の兆候はどのように見極めればよいですか

A. 初期は「業務は回っているのに負荷が抜けない」状態から始まります。

残業増加、軽微なミス、優先順位のブレが出てきたら要注意です。

中盤以降は対応遅延やクレーム、重複対応などが表面化し、終盤では離職や休職が発生して組織の継続性に影響が出ます。

Q2. 人を増やせば疲弊は解消しますか

A. 人員追加だけで改善するとは限りません。

業務の偏りや割り込み対応、判断業務の集中が残っていると、人数が増えても疲弊の構造が温存されます。

まず業務の棚卸しを行い、定型と非定型、判断が必要な作業とルーチンを分けたうえで、手当てすべき穴を特定するのが先です。

Q3. 属人化を解消するために、最初にやるべきことは何ですか

A. 顧客対応を「誰が・いつ・何を・どの情報で判断しているか」まで分解し、見える化することが出発点です。

担当者のメモや口頭共有に依存している箇所を洗い出し、最低限の記録ルールと引き継ぎ単位を決めるだけでも、再現性は上がります。

Q4. 外部リソースはどの段階で検討すべきですか

A. 中盤以降で「改善を進めたくても実行する余力がない」状態になったら検討対象になります。

疲弊が進むほど、標準化や改善のための時間が削られ、結果として対策が後手に回りやすくなります。

まずは定型業務や再現性のある領域から切り出すのが現実的です。

Q5. 外部に任せるとノウハウが社内に残らないのではないですか

A. 任せ方次第です。役割・範囲・成果指標・共有物（記録フォーマットや運用ルール）を決めたうえで委託すると、業務が整理され、むしろ社内に型が残りやすくなります。

丸投げにせず、「社内に残すもの」と「外に出すもの」を先に分けるのがポイントです。

まとめ

カスタマーサクセスの疲弊の進み方には段階があり、段階に合わない対策を選ぶと、改善の手応えが出にくくなります。

現状がどの段階にあるかを捉えたうえで、初期は可視化と標準化、中盤は効率化と連携設計、深刻化している場合は外部リソースも含めた再設計に踏み込むことが重要です。

すべてを一度に変えるのではなく、優先順位を決めて段階的に整えることで、負荷を抑えながら立て直しを進められるでしょう。