カスタマーサクセスの役割が曖昧になる3つの原因｜現場が機能する定義と整理手順

カスタマーサクセスの体制は整えた。専任も配置した。
それでも、「CSは結局、何を担うべきなのか」が組織内で共有されておらず、現場が混乱している。
営業やサポートとの業務が重なり、誰がどこまで責任を持つのかが曖昧なまま、CS担当者は日々の対応に追われている。

こうした状況は、決して珍しいものではありません。

実際、CSに関する相談では、「体制は作ったが、役割整理までは手が回っていない」「現場ごとにCSの解釈が違い、動き方がバラついている」といった声が多く聞かれます。

役割が曖昧なまま運用が進むと、業務の非効率や部門間の摩擦が生じやすくなり、結果として顧客対応の質にも影響が及ぶことも。

カスタマーサクセスの役割が整理されていない状態は、現場の混乱にとどまりません。

顧客への価値提供が一貫しなくなり、解約率の上昇やLTV低下といった形で、事業成果にも影響が現れます。
にもかかわらず、問題の所在が「人の問題」や「忙しさ」にすり替わり、構造的な見直しが後回しにされがちです。

本記事では、カスタマーサクセスの役割が曖昧になる背景を整理したうえで、よく見られる3つのパターンを紹介。

あわせて、自社の状態を客観的に確認できるチェックリストと、役割を明確にするための具体的な3ステップを解説します。

カスタマーサクセスの役割が曖昧になる理由

カスタマーサクセスは、顧客が製品やサービスを通じて望む成果を得られるよう、企業側が先回りして支援する役割を担います。

しかし、この前提が組織内で言語化されていない場合、CSの役割は次第にぼやけていきます。

背景の一つに、カスタマーサクセスが比較的新しい職種である点があります。

営業やカスタマーサポートのように業界全体で共通認識が固まりきっておらず、企業ごとにCSの定義や期待値が異なり、組織内でも「CSは何をする部署なのか」という認識が揃いにくくなります。

もう一つの要因は、CSが担う業務領域の広さです。

オンボーディング、活用支援、解約防止、アップセル・クロスセル提案など、顧客のフェーズに応じて関わり方が変わるため、「どこからどこまでがCSの仕事なのか」が曖昧になりやすい特性があります。

ここに営業やサポートとの業務重複が重なると、責任の所在が不明確なまま運用が進んでしまいます。

こうした状態では、現場ごとにCSの動き方が変わり、属人的な判断に頼らざるを得ません。

結果として、役割の曖昧さが固定化され、組織全体の混乱や非効率につながっていきます。

役割が曖昧になる3つのパターン

カスタマーサクセスの役割が曖昧な状態は、いくつかの典型的な形で現れます。

現場で起きている混乱はさまざまに見えても、整理してみると共通する構造があり、大きく3つのパターンに分類できます。

自社がどの状態に近いのかを把握することで、どこから手を付けるべきかが見えやすくなります。

サポート化（受動的な対応に終始している）

本来のカスタマーサクセスは、顧客に能動的に関わり、成功体験を積み上げていく役割です。

しかし現場では、問い合わせ対応やトラブル対応が優先され、実態としてカスタマーサポートと変わらない動きになってしまうケースがあります。

CS担当者自身は「顧客の成功に関わりたい」「価値を出したい」という思いを持っているものの、日々の受電対応に追われ、提案や活用支援まで手が回らない。

こうした状態は、体制や業務設計の歪みがそのままCSにしわ寄せされているサインです。

サポート化が進むと、CS担当者は成果を実感しにくくなり、やりがいやモチベーションが下がりやすくなります。

結果として、顧客満足度やLTV向上といったCS本来の成果にもつながらず、「CSを置いている意味が分からない」という評価につながってしまいます。

何でも屋化（業務範囲が無制限に広がっている）

CSの役割や優先順位が整理されていない場合、「とりあえずCSに頼めばいい」という状態になりやすくなります。

オンボーディング、利用促進、契約更新、時には営業やマーケティング寄りの業務まで引き受けるようになり、業務範囲が際限なく広がっていきます。

実際『セイヤク』に寄せられる相談でも、「CS独自のKPIがなく、理想の姿も検討段階のまま」「業務フローが未整備で、現場判断に任せきり」といった話は少なくありません。

この状態では、CSが何をもって成果とするのかが曖昧なまま業務だけが積み上がり、本来注力すべき顧客支援に集中できなくなります。

さらに、何でも屋化が進むと、担当者の負荷は高まり、対応品質もばらつき、結果として顧客体験が統一されず、CSの価値が組織内でも見えにくくなる悪循環に陥ります。

営業圧迫化（CS業務がFS活動を圧迫している）

CSとフィールドセールス（FS）を兼任している、あるいはCS専任を置けていない組織では、CS業務がFS活動を圧迫するケースが見られます。

オンボーディングや既存顧客対応に時間を取られ、新規商談や提案活動に十分な時間を割けなくなっている状態です。

実際の営業現場では、「オンボーディングの漏れや遅延が発生している」「FSがCS業務に引っ張られ、営業成果が伸びない」といった声が上がることも。

このような状態では、どちらも中途半端になり、営業は新規獲得が鈍り、CSも顧客の成功を十分に支援できなくなります。

営業圧迫化が進むと、短期的な売上だけでなく、中長期の顧客関係にも悪影響が及びます。

自社のCSは、いまどの状態に近いか

ここまで紹介してきた3つのパターンは、どれか一つに明確に当てはまるとは限りません。

実際の現場では、複数の状態が重なり合いながら、少しずつズレが広がっているケースが多く見られます。

たとえば、日々の問い合わせ対応に追われて能動的な支援ができていない一方で、業務範囲も整理されないまま広がり続けている。
あるいは、オンボーディングや既存対応に時間を取られ、新規営業の手が止まり始めている。

こうした状態は、「明確な問題」として認識されにくい分、長期間放置されやすい傾向があります。

重要なのは、いくつ該当するかを数えることではありません。

自社のCSがいま「どの状態に一番近いか」、そして「どこが最初のボトルネックになっているか」を言語化できるかどうかです。

もし、特定のパターンに強い違和感を覚えたのであれば、そこが最初に見直すべきポイントです。

逆に、複数のパターンに心当たりがある場合は、部分的な改善ではなく、CS全体の設計を見直す段階に来ている可能性があります。

カスタマーサクセスの役割を明確化する3ステップ

自社のCSがどの状態に近いかを整理できたら、次に必要なのは「正しい役割設計」に立ち戻ることです。

役割が曖昧なまま施策を足しても、現場の負荷が増えるだけで、成果にはつながりません。

ここでは、CSの役割を現場で機能する形に落とし込むための3つのステップを紹介します。

ステップ1：CS本来の役割を再定義する

最初に行うべきは、CSが担うべき役割を言葉として定義し直すことです。

多くの組織では、「CSは顧客対応をする部署」という曖昧な理解のまま運用が始まり、次第に役割が膨らんでいきます。

カスタマーサクセスの本質は、顧客が製品やサービスを通じて望む成果を出せるよう、先回りして支援することにあります。

単に使い方を説明するのではなく、「どう使えば成果につながるのか」まで踏み込む点が、サポートとの大きな違いです。

この段階で重要なのは、理想論を並べることではありません。

「CSはどこまで関わるのか」「どこから先は他部門の役割なのか」を、あいまいな表現を避けて言語化することが、後工程の混乱を防ぎます。

ステップ2：部門間の役割分担を可視化する

CS単体で役割を定義しても、営業やサポートとの境界が曖昧なままでは、現場の混乱は解消されません。

そこで次に必要なのが、部門間の役割分担を可視化することです。

実際の現場では、「誰がどのフェーズを担当するのか」が共有されていないために、顧客対応が属人的になったり、同じ説明を複数部門が繰り返したりするケースが見られます。

こうしたズレは、意図せずCSを何でも屋にしてしまう原因にもなります。

他部門とのズレを脱却するには、顧客のライフサイクルに沿って、営業・CS・サポートそれぞれが責任を持つ範囲を整理することで、「やらなくていい仕事」と「やるべき仕事」を明確にすることが大切です。

役割分担が可視化されると、現場での判断スピードも上がり、不要な摩擦が減っていきます。

ステップ3：KPIと業務プロセスを整備する

役割と分担を決めたら、それが機能しているかを確認するための、KPIと業務プロセスの整備に取り組みます。

CSのKPIが曖昧なままだと、「忙しいが成果が見えない」状態に陥りやすくなります。

逆に、役割に紐づいたKPIが設定されていれば、CSの活動がどの成果につながっているのかを客観的に判断することが可能です。

KPIは増やすことが目的ではありません。

CSの役割を正しく測れる指標に絞り、日々の業務プロセスと結びつけることで、役割設計が現場に定着していきます。

役割を明確化して成果を出した事例

実際に、『セイヤク』が支援した企業には、カスタマーサクセスの役割を明確にすることで、現場の混乱が収まり、成果につながった事例もあります。

EC業界のある企業では、人材不足を背景に出店者支援の量と質が維持できず、CSと営業の役割も曖昧な状態が続いていました。

当初は「支援が足りない」「現場が忙しい」といった表面的な課題として捉えられていましたが、実際にはCSが何を担い、どこまで責任を持つのかが整理されていないことが根本的な問題でした。

そこでCSの役割を「出店者が成果を出すための伴走支援」と定義し直し、KPIと活動内容を結びつける形で運用を再設計。

その結果、1人あたり200店舗を担当しながらも支援の質を維持でき、売上目標対比で最大120%を達成しています。

この事例が示しているのは、単に人を増やすことよりも、役割と評価軸を明確にすることが、CSの成果を安定させる近道になるという点です。

よくある質問（FAQ）

Q1. CSの役割はどこまで担うべきでしょうか？

CSの役割は、顧客が製品・サービスを通じて望む成果を出せるよう支援することです。

オンボーディングや活用支援、継続利用の促進などが中心となり、問い合わせ対応そのものを目的にするものではありません。

自社の顧客が何を成功と捉えるかを起点に役割を定義することが重要です。

Q2. 営業やサポートとの線引きはどう考えればよいですか？

営業は契約獲得、サポートは問題解決、CSは成功体験の創出という役割の違いを整理することが基本です。

顧客のライフサイクルに沿って、各フェーズで誰が責任を持つかを決めておくと、現場での判断がぶれにくくなります。

Q3. 役割が曖昧な状態を放置すると、どのような影響がありますか？

サポート化や何でも屋化が進み、CS担当者の負荷が高まるだけでなく、顧客体験の一貫性も失われます。

結果として、解約率の上昇やLTV低下といった形で事業成果に影響が出る可能性があります。

Q4. 役割を明確にする際の注意点はありますか？

理想論だけで定義せず、現場で実行できる範囲に落とし込むことが重要です。

また、経営層や他部門と共通認識を持たないまま進めると、運用段階で形骸化しやすくなります。

まとめ

カスタマーサクセスの役割が曖昧になる背景には、サポート化・何でも屋化・営業圧迫化といった典型的なパターンがあります。

これらは個別の問題に見えて、実際には「役割境界が引けていない」という共通の構造から生じています。

役割を明確にするためには、CS本来の役割を言語化し、部門間の分担を可視化し、KPIと業務プロセスを結びつけるという順序が欠かせません。

人や工数の問題として片付けるのではなく、設計の問題として向き合うことで、CSは現場の負担を増やす存在から、成果を支える存在へと変わっていきます。

もし今、「CSを置いているのにうまく機能していない」と感じているなら、それは役割を見直すタイミングに来ているサインかもしれません。

役割を整理することは、CSだけでなく、営業やサポートを含めた組織全体の動きを整える第一歩になります。