カスタマーサクセス代行支援
更新日：2026年01月07日
カスタマーサクセスの体制を整え、KPIも設定し、定例会も回している。
それなのに、期待した成果が出ない。
解約率は下がらず、LTVも伸びず、現場は疲弊している。
こうした状況に陥る企業は少なくありません。
営業代行のご相談をいただく方からよく耳にするのは、「CS専任がいないため、オンボーディングが後手に回っている」「FSとCSが同一人物で、CS業務に時間を取られFS活動が不十分」といった声です。
体制は作ったものの、成果に繋がらない。その原因は、大きく3つのタイプに分類できます。
本記事では、カスタマーサクセスで成果が出ない原因を3つのタイプに整理し、自社の状況を診断できるチェックリストと、タイプ別の解決策を紹介します。
カスタマーサクセスで成果が出ない原因を特定したい、CS活動を改善したい方へ
体制は整えたのに成果が出ない、オンボーディング漏れや業務過多に悩んでいるとお考えの方は、ぜひお問い合わせください。『セイヤク』では、CS活動の診断から体制構築、KPI設計、業務フロー整備まで一貫した支援が可能です。
- 目次
- カスタマーサクセスで成果が出ない3つのタイプ
- 自社のCS活動を診断するチェックリスト
- 課題タイプ別の解決策と成功事例
- カスタマーサクセスで成果を出すための5つの実践ステップ
- ステップ1：顧客の成功定義を明確化する
- ステップ2：適切なKPIを設定し、業務フローと連動させる
- ステップ3：ハイタッチ／ロータッチのセグメントを設計する
- ステップ4：オンボーディングプロセスを標準化する
- ステップ5：定期的な効果測定と改善サイクルを構築する
- よくある質問（FAQ）
- Q1. CS活動を実施しているが、成果が見えない。どのくらいの期間で成果が出ますか？
- Q2. ハイタッチ／ロータッチのセグメント設計は、どのような基準で行うべきですか？
- Q3. CS活動がサポート業務に寄ってしまい、本来の役割を果たせていません。どう改善すればよいですか？
- Q4. 外部リソースを活用する場合、どのような基準で選定すべきですか？
- Q5. CS活動の成果を経営層に報告する際、どのような指標を使うべきですか？
- まとめ
- 自社のCS活動を診断するチェックリスト
カスタマーサクセスで成果が出ない3つのタイプ
カスタマーサクセスで成果が出ない原因は、大きく3つのタイプに分類できます。
まずは、それぞれのタイプの特徴を確認しましょう。
タイプ1：体制問題型（リソース不足・兼任・専任不在）
体制問題型は、カスタマーサクセスを実施するための人的リソースが不足している状態です。
CS専任がいない、FSがオンボーディングを兼任している、採用しても即戦力が確保できないといった課題が該当します。
実際に、『セイヤク』へご相談いただいたある企業では、CS立ち上げ責任者が入社したものの、CS専任はおらず、FSがオンボーディングを兼任していました。
その結果、オンボーディングに漏れや遅延が発生し、利用促進や未払い対策も十分でない状態に。
体制問題型の企業では、CS活動そのものが実施できず、顧客の成功体験を提供する前に、基本的な対応すら追いつかない状況に陥りがちです。
リソース不足により、能動的な顧客アプローチができず、受動的な対応に終始してしまうのです。
タイプ2：運用問題型（KPI未設定・業務フロー不備・オンボーディング漏れ）
運用問題型は、CS活動を実施する体制はあるものの、KPIが未設定、業務フローが未構築、オンボーディングプロセスが標準化されていないといった運用面の課題を抱えている状態です。
運用問題型の企業では、CS活動を実施しているものの、成果を測定する指標がなく、改善のPDCAが回らない状態に陥りやすくなります。
また、業務フローが標準化されていないため、担当者によって対応がバラバラになり、顧客体験が不統一になるリスクもあります。
タイプ3：役割問題型（サポート化・何でも屋化・FS圧迫）
役割問題型は、CS本来の役割である「顧客に成功体験をもたらす活動」ではなく、カスタマーサポート化してしまい、受動的な対応に終始している状態です。
CSとFSが兼任の場合、CS業務がFS活動を圧迫し、営業全体の成果に悪影響を及ぼすケースも該当します。
実際の商談でも、「FSとCSが同一人物で、CS業務に時間を取られFS活動が不十分」という声が聞かれます。
こうなると、CS担当者のやる気は削がれ、ただ耐えるだけの日々が続くことに。
役割問題型の企業では、CS本来の役割を果たせず、顧客満足度やLTVの向上に繋がらない状態が続きます。
また、FS活動が圧迫されることで、新規顧客獲得にも悪影響を及ぼし、企業全体の成長が停滞するリスクがあります。
自社のCS活動を診断するチェックリスト
前のセクションでは、カスタマーサクセスで成果が出ない3つのタイプを紹介しましたが、自社がどのタイプに当てはまるか分からない方も多いのではないでしょうか。
そこで今回は、現状のカスタマーサクセス活動が、どの課題タイプに該当するかを確認するためのチェックリストを用意しました。
以下の項目について、自社の状況に当てはまるものにチェックを入れてみてください。
チェック項目（全15項目）
診断結果の見方
各タイプのチェック数をもとに、現在のCS活動が「どこで滞っているか」を整理します。
各タイプで3項目以上該当する場合
そのタイプに該当する課題が、CS活動全体のボトルネックになっている状態です。
まずは該当タイプの領域（体制・運用・役割）に絞って見直しを行い、他領域へ影響が広がっていないかを確認する必要があります。
2つ以上のタイプで該当項目が多い場合
CS活動において、体制・運用・役割が連動せず、それぞれが部分最適で動いている可能性があります。
一部の施策を改善するだけでは効果が出にくく、CS全体の設計や役割分担を整理し直すことが求められます。
該当項目が多い場合
CS活動が現場の負荷軽減や顧客の成功に結びついておらず、運用が破綻しかけている状態です。
場当たり的な対応を続ける前に、課題を構造的に整理し、どこから手を付けるべきか優先順位を明確にすることが重要になります。
課題タイプ別の解決策と成功事例
診断チェックリストで自社のタイプが見えてきたら、次は「どこから変えるか」を決めて実行に移します。
ただし、CSは体制・運用・役割が絡み合うため、課題を特定できても、手当たり次第に改善を始めると現場が疲弊しやすくなる点を考慮する必要があります。
このセクションでは、タイプごとに優先度が高い打ち手を整理。
自社が単一タイプではなく混在している場合でも、まずは最も該当数が多いタイプを起点に読み進めると、改善の順序が組み立てやすくなります。
体制問題型の解決策：外部リソース活用とハイタッチ/ロータッチ分離
体制問題型では、CS専任が不在だったり兼任が続いたりして、オンボーディングの漏れや遅延が起きやすくなります。
この状態を立て直すには、外部リソースを取り入れてCS体制を補強しつつ、ハイタッチ顧客とロータッチ顧客を分けて運用するのが現実的です。
外部リソースを活用できれば、CSの専任稼働を確保しやすくなり、オンボーディングの漏れや遅延を減らすことができます。
加えて、ハイタッチとロータッチを分離することで、リソース配分に軸が生まれ、顧客満足度とLTV向上の両立を狙いやすくなります。
運用問題型の解決策：KPIと業務フローの連動設計
運用問題型では、KPIが未設定・形骸化していたり、業務フローが未構築で対応が属人的になっていたりします。
ここで重要なのは、指標を増やすことではなく、KPIと日々の活動がつながる形で業務フローを設計し直すことです。
KPIと業務フローが連動すると、CS活動の成果が見えるようになり、改善のPDCAを回しやすくなります。
成功事例の共有も単なる情報共有ではなく、再現性を高める取り組みとして機能し、担当者間のノウハウ標準化や顧客体験の統一化につながります。
役割問題型の解決策：CS本来の役割の再定義と業務切り分け
CSは本来、顧客の成功体験をつくる活動としてカスタマーサポートと区別されますが、社内状況の変化や運用のしわ寄せによって、保守的な役割が増えてしまうことがあります。
この状態を改善するには、CSの役割を改めて定義し直し、サポート業務との切り分けを明確にすることが必要です。
役割が曖昧なままだと「何でも屋」化が進み、優先順位が付けられないまま業務負荷だけが高まりますが、CS本来の役割を再定義し、業務を切り分けられれば、CS担当者は能動的な顧客アプローチに集中できるようになります。
カスタマーサクセスで成果を出すための5つの実践ステップ
CSは単発の施策ではなく、設計と運用を積み重ねて成果を出す活動であるため、タイプ別の解決策を理解しても、実行段階でつまずくケースは少なくありません。
ここでは、CS活動を成果につなげるために押さえておきたい5つの実践ステップを整理します。
すべてを一度に完璧に進める必要はありませんが、順序を意識することで、改善の手応えを感じやすくなります。
ステップ1：顧客の成功定義を明確化する
カスタマーサクセスで成果を出すための起点は、顧客の成功定義を明確にすることです。
顧客が「何を達成できれば成功なのか」を理解しないまま支援を行うと、活動が自己満足に終わり、満足度や継続率の低下につながります。
顧客の成功定義は、業界や商材、顧客の規模や事業フェーズによって異なります。
例えば、EC業界であれば「出店店舗の売上拡大」、決済サービスでは「新規取扱高と既存取扱高の向上」、HRテックであれば「採用目標の達成」といった具合に、成果の基準はさまざまです。
顧客ごとに成功の定義を言語化し、それを前提に支援計画を立てることで、CS活動の方向性が定まり、現場での判断もぶれにくくなります。
ステップ2：適切なKPIを設定し、業務フローと連動させる
成功定義が明確になったら、それを測るためのKPIを設定し、業務フローと連動させます。
KPIが曖昧だったり形骸化していたりすると、CS活動が成果に結びついているかを判断できず、改善の議論が進みません。
実際に、『セイヤク』が支援した企業でも、適切なKPI設定が成果に繋がった事例があります。
あるEC業界の企業では、KPI設計と活動管理を見直すことで成果を数値化し、1人あたり200店舗を担当しながら、売上目標対比で最大120%を達成しました。
KPIと業務フローを連動させたことで、日々の活動が成果にどう影響しているかを把握できるようになった点がポイントです。
また、KPI設計では、LTVや解約率、継続率、アップセル率、クロスセル率など、ビジネス成果に直結する指標を選ぶ必要があります。
業務フローと結びつけることで、数値を見る意味が現場に共有され、改善のPDCAを回しやすくなります。
ステップ3：ハイタッチ／ロータッチのセグメントを設計する
すべての顧客に同じ対応を行うと、リソースが分散し、成果が出にくくなるため、CS活動を効率的に進めるには、顧客をハイタッチとロータッチに分けて設計することが欠かせません。
実際に、営業代行の相談の場でも、「ハイタッチ顧客は正社員、ロータッチ顧客は外部代行に委託する」という構想がよく挙がります。
ロータッチ対応は外部化で運用負荷を抑え、ハイタッチ対応はノウハウ蓄積を目的に内製する、という考え方です。
ハイタッチ顧客には、専任のCS担当者が継続的に関わり、成功体験を積み重ねる。
一方、ロータッチ顧客には自動化ツールやコンテンツを活用し、効率的に支援。
このようなセグメント設計により、リソース配分に軸が生まれ、顧客満足度とLTVの両立を図りやすくなります。
ステップ4：オンボーディングプロセスを標準化する
オンボーディングは、顧客がサービス価値を実感する最初の重要なプロセスです。
ここで漏れや遅延が発生すると、顧客の温度感が下がり、その後の利用促進や継続率にも影響します。
実際の営業現場でも、「オンボーディングの体系化」や「導入初期のオンボーディングスピード」が最重要課題として挙がることが多く、温度感が高いうちに利用拡大を支援する必要があります。
オンボーディングプロセスを標準化すれば、担当者による対応のばらつきを防ぎ、顧客体験を一定に保つことが可能です。
加えて、初期対応のスピードを意識することで、利用定着と継続率向上につなげやすくなります。
ステップ5：定期的な効果測定と改善サイクルを構築する
CS活動を継続的に成果へ結びつけるには、効果測定と改善サイクルを回し続けることが欠かせません。
KPIを設定しても、振り返りと改善が行われなければ、運用は形骸化していきます。
形骸化を防ぐためには、週次や月次でKPIの達成状況を確認し、どこでつまずいているのかを整理することが大切です。
課題が見えたら原因を分析し、改善策を実行し、その結果を再度測定する。このPDCAを回すことで、CS活動の精度は徐々に高まっていきます。
改善サイクルが定着すると、CSは属人的な対応から組織的な取り組みへと変わり、成果を継続的に積み上げられるようになります。
よくある質問（FAQ）
カスタマーサクセスの改善に取り組む中で、「どこまでやれば十分なのか」「いつ成果を判断すべきか」といった疑問を持つ企業は少なくありません。
ここでは、CS活動で成果が出ない状況に関して、よく寄せられる質問とその考え方を整理します。
Q1. CS活動を実施しているが、成果が見えない。どのくらいの期間で成果が出ますか？
CS活動の成果が見え始めるまでの期間は、業界や商材、顧客規模によって差がありますが、一般的には3〜6ヶ月程度が一つの目安になります。
オンボーディング改善やKPI設計の見直しといった運用面の調整は、比較的早い段階で変化が表れやすい領域です。
一方で、LTV向上や解約率低下といった成果は、中長期的な取り組みが前提になります。短期の数値だけで判断せず、どの成果をどの時間軸で見るかを整理したうえで評価することが重要です。
Q2. ハイタッチ／ロータッチのセグメント設計は、どのような基準で行うべきですか？
ハイタッチ／ロータッチのセグメント設計では、契約金額や利用頻度、成長ポテンシャル、解約リスクといった複数の観点を組み合わせて判断します。
契約金額が高く、成長余地の大きい顧客はハイタッチ、金額が低く利用頻度も限られる顧客はロータッチとするのが一般的です。
重要なのは、一度決めた区分を固定しないことです。顧客の状況変化に応じてセグメントを見直せる設計にしておくことで、リソース配分の最適化が続けやすくなります。
Q3. CS活動がサポート業務に寄ってしまい、本来の役割を果たせていません。どう改善すればよいですか？
CS本来の役割は、顧客の成功体験を創出することにあります。
その前提を改めて整理し、サポート業務との切り分けを明確にすることが第一歩です。
サポート対応をCSが抱え込み続けると、能動的な顧客アプローチに時間を割けなくなります。
あわせて、CS活動の成果をLTVや解約率といった指標で可視化し、経営層や他部門と共有することも有効です。
役割と成果が結びつくことで、CSの位置づけが社内で理解されやすくなります。
Q4. 外部リソースを活用する場合、どのような基準で選定すべきですか？
外部リソースを選定する際は、CS領域での支援実績に加え、人材の定着性や柔軟な対応力、コミュニケーションの取りやすさを確認することが重要です。
単に業務を代行できるかではなく、自社のCS設計に合わせて動けるかどうかがポイントになります。
特に、体制構築や業務フロー設計まで踏み込んだ支援が可能かどうかは、長期的な成果に直結します。
Q5. CS活動の成果を経営層に報告する際、どのような指標を使うべきですか？
経営層への報告では、LTV（顧客生涯価値）、解約率、継続率、アップセル率、クロスセル率など、事業成果と直結する指標を用いることが効果的です。
CSの取り組みが、どの成果にどう影響しているかを示すことで、理解を得やすくなります。
あわせて、サポート工数削減や解約防止による売上維持といった、間接的な効果を金額換算して伝えることも、CS活動の価値を共有するうえで有効です。
まとめ
カスタマーサクセスで成果が出ない背景には、単一の原因ではなく、体制・運用・役割が噛み合っていない状態が重なっているケースが多く見られます。
そのため、現場の努力や担当者のスキル不足だけで片付けてしまうと、本来見直すべき構造的な課題に手が届かなくなります。
本記事では、CS活動が停滞しやすい状態を「体制問題型」「運用問題型」「役割問題型」の3つに整理し、チェックリストを通じて自社の状況を客観的に捉える視点を示しました。
すべてが明確に一つのタイプに当てはまるとは限りませんが、どの領域にズレが集中しているかを把握することで、改善の優先順位が見えやすくなります。
タイプ別の解決策や実践ステップで共通しているのは、すぐに完璧な形を目指さないことです。
CSは仕組みを整え、運用し、振り返りながら調整していく中で、少しずつ成果が積み上がっていく活動です。
判断を先送りせず、小さく整え始められるかどうかが、その後の立て直しやすさを左右します。
もし今、「体制は整えてきたはずなのに成果が見えない」「何から手を付けるべきか判断できない」と感じているなら、それはCS活動を見直すタイミングに来ているサインとも言えるでしょう。
判断の軸を整理し、自社に合った形でCS活動を進化させていくことが、顧客満足度とLTV向上への確かな一歩になります。
カスタマーサクセスで成果が出ない原因を特定したい、CS活動を改善したい方へ
体制は整えたのに成果が出ない、オンボーディング漏れや業務過多に悩んでいるとお考えの方は、ぜひお問い合わせください。『セイヤク』では、CS活動の診断から体制構築、KPI設計、業務フロー整備まで一貫した支援が可能です。
