案件を運営する際に意識していることは？
案件運営においては、対クライアントと対メンバーの2つの観点で意識していることがあります。
対クライアントの面では、現在担当しているHR案件では週2回の定例会議と月1回の月次定例があり、全体数値の報告やクライアントが目指す方向性をすり合わせる場となっています。クライアントから見ると、私たちプロジェクトマネージャーはウィルオブ・ワークを代表してコミュニケーションを取る立場にあるため、コミュニケーションの取り方、提案内容には特に気を配るようになりました。プロジェクトリーダーの頃は「クライアントから依頼された業務を遂行する」というイメージが強かったのですが、プロジェクトマネージャーになってからは、こちらから「こういうことをやりたい」「こうしたほうがいい」と能動的に提案するよう心がけています。
対メンバーの面では、メンバー主体で動ける組織づくりを大切にしています。プロジェクトマネージャーは敷居の高い存在に見られがちですが、私がいなければ回らない組織は良い状態とは言えません。なぜ今この施策に取り組むのか、その背景や理由をメンバー自身が理解していることが重要だと考えています。そのため、私は直接メンバーに伝えるのではなく、プロジェクトリーダーやSVに対して自分の考えと背景をしっかり共有し、彼らがメンバーへアウトプットできる仕組みを整えるよう意識しています。
実績を向上させるために取り組んでいる具体的な戦略は？
実績向上のために意識しているのは、リーダー陣がリーダーとして機能する組織づくり。担当案件では直下に4名のプロジェクトリーダーがいますが、彼らには長期的な視点で新人メンバーの立ち上がりに寄与してもらうことを期待しています。管理者が目先の数字を作り続けるだけの組織になってしまうと、その人がいなくなった瞬間に立ち行かなくなるからです。現在は新人向けのオンボーディングパッケージの整備にも取り組んでいます。
具体的な施策として、プロジェクトリーダーがメンバーに同席できる時間を確保するため、リーダー陣の個人目標数値はメンバーよりも低く設定。また、毎朝15分のクライアント同席ミーティングに加え、毎日13時から30分間、管理者が集まる定例ミーティングを設けており、進捗の共有や現場の課題、不平不満まで吸い上げられる体制を整えています。
加えて、次世代のリーダー候補に対しては2週間に1回、現役のプロジェクトリーダーに対しては月1回の1on1を実施しています。1on1では、月次目標やエリアごとの注力指標について話し合うだけでなく、本人のキャリア観や将来像にも踏み込みます。役職を目指してくれる人材は組織にとって貴重な存在なので、否定せず、どうすればその役職に近づけるかを一緒に考えるコミュニケーションを心がけています。
また、インサイドセールスとフィールドセールスではマネジメントのアプローチを変えています。インサイドセールスでは個々のメンバーと一緒にKPIを設計し、成果がまだ安定していないメンバーには到達可能な目標を、トップパフォーマーには組織を牽引してもらう目標を設定するなど、人によってアプローチを変えています。フィールドセールスでは商談決定率だけでなく「場数」を重視し、飛び込み、架電からのアポ、過去接点からの再アプローチなど、メンバーの個性に応じた商談機会の作り方を提示するようにしています。
自身が考える、『セイヤク』の強みは？
セイヤクの強みは、「経験と人材の幅広さ」にあると考えています。インサイドセールスに特化した案件、フィールドセールスのみの案件、一気通貫型の案件、さらにはカスタマーサクセス領域まで、多様な営業スタイルに対応してきた実績があります。クライアント企業が求める要件に対して、適切なスキルを持った人員を当てられる力は、他社にはない強みだと感じています。
また、組織体制が整備されている点も大きな強みです。営業推進グループから始まり、ディレクター、プロジェクトマネージャー、プロジェクトリーダー、メンバーという階層が明確に機能しており、誰がどの責任を持つのかが明確。役職ごとの役割が明確だからこそ、課題が発生した際の対応スピードが速く、クライアントに安定した品質を提供できるのです。
加えて、管理者層の育成力の高さもセイヤクを支える要素。入社後の新入社員研修だけでなく、案件配属後の現場研修や日々のOJTを通じて、メンバーをクライアントが求める人材へと育て上げていく力があります。これは現在のディレクター陣・プロジェクトマネージャー陣の誰もが実践できる、組織として培われた能力だと考えています。業種・業界の幅広さに加え、営業スタイルの多様性に対応できる対応力こそが、セイヤクの価値だと言えます。
チームマネジメントや教育で実践していることは？
チームマネジメントにおいては、管理者層とメンバー層で異なるアプローチを取っています。
管理者層であるプロジェクトリーダーとSVに対しては、定期的な1on1の実施と、メンバーの数値管理を自分たちでアウトプットしてもらうことを徹底。プロジェクトリーダーやSVが担うべき業務を明確に提示し、自分たちの役割を自覚してもらう。そして、その内容を私が吸い上げる仕組みを整えることで、組織としての一体感が生まれてきていると感じています。
特に教育面で重視しているのは、管理者層の育成。誰が何を目指しているのかをしっかり把握したうえで、その人が今取り組むべき課題を明確に渡すことです。能力に応じて、少し早めに上位の業務を任せてみることも実践しています。一人ひとりが自身のキャリアに前向きに向き合い、意欲を持って業務に取り組める環境を整えることも、私の重要な役割だと考えています。
メンバー層の育成については、私が直接関わるよりも、プロジェクトリーダー陣が適切に同席できる環境を整えることに注力。KPIの設計段階から関与し、メンバーが納得感を持って業務に取り組めるよう、リーダーを通じた育成体制を構築しています。
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