案件を運営する際に意識していることは？
案件運営において重視しているのは、メンバーとプロジェクトリーダーが自由に意見を発信できる環境づくりです。チーム全体の総意で動いていくことで、メンバーのモチベーションを高く保つことができると考えています。
特に意識しているのは、様々な立場のメンバーが意見を出しやすい場を意図的に作ることです。例えば、プロジェクトマネージャーとしてメンバーとの1on1を月1～2回実施し、日頃の悩みや課題を共有する機会を設けています。この対話を通じて、メンバーの性格や特性を理解し、より効果的なサポートができるよう心がけています。
また、各レイヤーに応じた打ち合わせの場も設定しています。ユニットリーダーのみの打ち合わせ、プロジェクトリーダーと合同の打ち合わせなど、メンバーが話しやすい環境を柔軟に構築しています。特に、特定の立場の人がいると発言しづらい場合もあるため、参加メンバーの組み合わせを工夫しています。
一方で、出てきた意見に対する適切な判断も重要です。メンバーから様々なアイデアが出てくる中で、それらを適切に判断し、実行可能な施策に落とし込んでいく。この「グッドとバッドの判断」をしっかりと行うことで、建設的な議論の場を作り出しています。
メンバーの定着率向上にも注力しています。時にはプロジェクトを横断して、似た性格や課題を持つメンバー同士をつなぐなど、きめ細かなケアを心がけています。これは単なる退職防止策ではなく、メンバーが互いに支え合える関係を構築することで、チーム全体の安定性と成長を促進する取り組みです。
実績を向上させるために取り組んでいる具体的な戦略は？
実績向上の核となるのは、しっかりとした数値の可視化と分析です。特に一気通貫型の案件では、業務の幅が広く、どの部分に課題があるのかを特定することが重要です。そのため、考えられる様々な指標をスプレッドシートで管理し、常に数値の推移を監視しています。
例えば、アポイント取得率が低下した場合、それが商談の質の問題なのか、数の問題なのか、あるいはリストの質の問題なのかを詳しく分析します。さらに、業界別の成果も丁寧に追跡します。一気通貫案件では、飲食業界から小売業界まで幅広い業種にアプローチするため、業界ごとの特性や効果的なアプローチ方法を把握することが重要です。
このように収集したデータを基に、プロジェクトリーダーと週2回の定期的なミーティングを実施し、具体的な改善策を検討します。ただし、同じ施策でも案件やメンバーのスキルレベルによって効果は異なります。例えば、あるプロジェクトでは高度な営業スキルを持つメンバーが多く、複雑な施策も実行可能ですが、別のプロジェクトではより基本的なアプローチから始める必要があったりします。そのため、チームの状況に応じて施策をカスタマイズし、必要に応じて個別の指導も行っています。実際の例として、あるプロジェクトでは1日1時間のメンバーとの1対1での読みの確認を実施するなど、きめ細かな対応を行っています。こうした地道な取り組みを通じて、チーム全体のスキル向上を図っています。
自身が考える、『セイヤク』の強みは？
セイヤクの強みは、チームとして一体となって日々の営業活動を考え、実践できる点にあります。単なる数字の追求だけでなく、PDCAサイクルを回すための振り返りの時間もしっかりと確保し、継続的な改善を行っています。
また、クライアント企業の一員として深く業務に入り込み、価値を提供できることも大きな強みです。この点は競合他社と比較しても特徴的な点といえます。さらに、競合と比較して安価で営業代行をスタートできる点も、クライアント企業にとって大きなメリットとなっています。
新規事業や成長期のプロジェクトにおいて、迅速かつ柔軟な対応が求められる中、私たちは単なる業務委託先以上の価値を提供することができます。
チームマネジメントや教育で実践していることは？
プロジェクトリーダー向けのマネジメントでは、現場での自律性を重視しています。特に全体ミーティングなどの場では、プロジェクトリーダーのやり方に対して直接的な指摘を避け、存在意義を尊重します。これはプロジェクトリーダーの権威を保ち、チームマネジメントの効果を高めるためです。
過去の経験から、現場でプロジェクトリーダーの判断に介入することは、メンバーからの信頼や影響力を損なう可能性があることを学びました。そのため、気になる点があっても、個別の場で建設的な対話を行うようにしています。
また、プロジェクトリーダーには数字での会話を徹底して求めています。なぜなら、プロジェクトリーダーが数字で語れなければ、メンバーも数字で考えることができないからです。日々の会話の中に具体的な数値を織り交ぜ、より実践的な議論ができる環境を作っています。
メンバー向けには、「考えることをやめない」という姿勢を重視しています。例えば、日報に対して積極的に質問を投げかけ、メンバーが常に思考を深められるよう働きかけています。これは単なる形式的なフィードバックではなく、日報が見られているという実感を持ってもらい、より深い思考と行動につなげるための取り組みです。
また、「たまたま」という言葉を使わせず、成功の要因を論理的に分析し、チーム内で共有することを推奨しています。再現性のある成果を生み出すためには、その過程を明確に理解し、共有できることが重要だと考えているからです。
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